作為傳統的造紙工業企業，山鷹國際的數字化改革起步雖晚，但企業一把手高度重視，親自參與核心項目的設計與具體目標制定，還創新后評估機制給數字化建設營造足夠空間，改革效果顯著。

    數字化助力生態型造紙

    在人們的普遍印象中，造紙工業是一個資源消耗量大、產生污染物多、附加值低的制造業。

    但你有所不知的是，中國的造紙工業經過多年發展自動化水平已經處于世界前列。從原料開始到成品紙下線，處理流程長達幾百米的生產線上幾乎見不到工人。并且在數字化的驅動下，全產業鏈流程進行了標準化和數據化，有效控制了成本，提高了效益，進入高速發展的快車道。

    成立于1957年的山鷹紙業是中國老一批大型造紙工業企業的代表。企業于2001年在上海證劵交易所上市（600567.SH），經過重組改造升級為山鷹國際控股股份公司（以下簡稱為“山鷹國際”），如今也是造紙行業在數字化轉型和“工業4.0”的排頭兵。截至2018年7月，山鷹國際在海內外共擁有8家造紙企業，21家包裝印刷設計、銷售及生產企業，8家國際貿易、陸運物流、港口碼頭企業，2家投融資企業以及2家環保企業。從2016年起，公司連續3年入圍《財富》中國企業500強，全國造紙十強。

    山鷹國際大規模的信息化和數字化建設始于2015年，堪稱是數字化轉型的后來者。但短短三年時間，山鷹國際已經完成了包裝和造紙兩大業務板塊的企業ERP建設，并且收效顯著。在使用全新的數字化管理系統后，包裝企業事業部的月度結算提前了15天，而2018年9月1日剛剛上線的造紙業務智能制造項目也在平穩運行中。研究山鷹國際的數字化轉型有著特殊的意義，作為一個深入傳統行業數字化轉型后來者的代表，他們的轉型之路能為其他尚未轉型的企業提供很好的借鑒意義。

    山鷹國際啟動數字化轉型主要是為了解決了困擾其多年的企業管理粗獷的問題。過去，產品成本不清晰，定價無依據，企業的業務盈利能力就處于模糊狀態。此外，設備和物料管理成本高居不下，企業在設備維修方面投入的人員是國外同行企業的6倍，原材料備料噸紙的管理成本是國外同行企業的2.5倍。另一方面，造紙工業產業鏈條長，從原材料采購到最終的成品發貨各個環節沒有有機地串聯起來，市場需求很難反映到業務端，實現產銷協同。同時，山鷹國際近兩年進行了大量國內外行業企業的并購，企業規模快速擴大，相互之間的協同成為新的管理難點。這些都是企業在管理方面的痛點，迫切需要借助數字化的手段進行更佳精細化的管理。

    這些管理上的痛點是很多傳統制造業工業企業的通病，他們的數字化轉型起步雖晚，但改革行動大刀闊斧。企業一把手董事長吳明武對數字化轉型高度重視，親自參與核心項目的設計。但與此同時，他們也對數字化轉型給予了足夠的耐心，創新設計的數字化項目完成半年后再進行全面評估的后評估機制規避了急于求成的轉型隱患。

    削足適履打好信息化基礎

    數字化的改造升級需要大量的投入。此前，山鷹集團每年在企業信息化方面的投入大概是幾百萬人民幣的水平。但從2016年起，集團確立了要打造一流的數字化高績效企業的目標，大量地增加了在數字化方面的投入，現在這方面的投入已經占企業整體運營收入的2%，在整個行業里處于領先地位。

    除了資金的保障，好的合作伙伴更是提升數字化建設速度的關鍵。據山鷹國際流程信息中心總經理吳濤介紹，“我們現在擁有許多優秀的數字化供應商合作伙伴，其中SAP是最核心的一個部分。因為企業發展速度快，我們數字化建設的速度也要跟上。其他企業準備十多年的事情，我們準備3年就完成。因此，這就需要我們找到最好的老師和合作伙伴。SAP給我們提供了一個非常穩定、先進和成熟的系統。從SAP這樣成熟度極高的平臺和系統中，我們學習到很多先進的管理方式和業務規范，來改進我們相應的業務流程。”

    標準化是信息化的第一步，而信息化是企業數字化的基礎和前提。山鷹國際充分認識到了這一點，吳明武將企業數字化建設定義為一個“削足適履”的過程。先不要急著針對具體業務需求的數字化創新，而是要摒棄過往散漫的工作模式，適應標準化的業務流程，學習先進的業務流程和規范。

    山鷹國際正在進行的造紙業務板塊的數字化升級改造試點項目就是以SAP的企業ERP平臺為核心，整合了十幾個相關的系統進行信息化改造。該項目已經于2018年9月1日上線，目前運行平穩。下一步山鷹國際會將這個標準示范項目推廣到國內外所有的生產基地，形成山鷹國際全球范圍內的業務模版，有助于在未來加速企業國際化的進程，更快地實現對新并購企業的業務場景規范化。

    給予耐心的后評估機制

    數字化轉型投入巨大，但往往在短期內看不到明顯的收益。尤其在復雜的企業生態里，數字化工作牽扯到業務流程、人員、標準和機制等方方面面，某一個版塊的數字化改造的效果評估更為困難。

    山鷹國際在進行數字化建設時也遇到了這樣的問題，尤其在集團型企業中，雖然董事長吳明武進行數字化轉型的態度堅定，但公司的管理層以及分公司的高管們心中還是存在眾多質疑，投入這么多的資金做這件事是否值得是一個常被提及的問題。

    因此，在效果評估方面，山鷹國際設立了一個項目的后評估機制，由公司的戰略規劃中心牽頭，在每一個成型的項目結束之后大概半年的時間對該項目進行評估。這個后評估相對來說比較全面，有定性和定量兩種評估標準相結合。

    首先在項目啟動之初，山鷹國際董事長吳明武會根據具體的業務提出一些具體的指標，例如在做整個備品備件庫存優化時，借助SAP的平臺進行全集團的備品備件庫存這部分數據的梳理和統一，實現基地之間備品備件互用，降低整體的庫存水平。山鷹國際本來的備品備件的頓紙成本是業內優秀水平的2.5倍，吳明武提出的要求是要在1年之內將差距降到1.5倍，3年之內要持平。而在做整個核心業務造業板塊智能制造項目的規劃時，他提出要將人均生產效率提高50%。這些都是非常直觀的量化指標，也是在項目后評估時會進行評估的主要部分。

    此外，在進行后評估時，山鷹國際的戰略規劃中心還會進行最終的用戶調研，根據使用者的具體反饋來衡量數字化項目是否達到了啟動時的預期。項目完成之后半年，使用者已經擁有了比較豐富的數據和經驗，再來評估項目效果更為客觀準確。

    一把手重視推進觀念轉變

    數字化轉型的本質還是轉型變革，而人們一般是不愿意改變的。造紙工業是一個歷史悠久的傳統行業，工業化的業務模式已經進行了幾十年。要企業和員工放棄之前操作熟練的業務模式很多人并不理解。在吳濤看來，員工觀念的轉變是數字化轉型過程中最困難的地方。因為業務流程的調整會觸及很多人的切實利益，而且在轉型過程中他們需要學習更多，甚至加班加點轉移數據適應新系統。

    山鷹國際數字化轉型之所以能快速起步，與董事長吳明武的高度關注和砥礪推進密不可分。他不僅將建設一流的數字化高績效企業放在企業戰略的核心位置，還親自深度參與到整個數字化轉型工作之中。在流程信息中心設計出整體的數字化建設藍圖之后，吳明武與團隊進行過連續三輪的討論，將其中所有需要變革的環節，具體的指標反復進行推敲，尤其是涉及到組織和人員的變動，吳明武都親自拍板決定，減少團隊在執行過程中的阻力。

    在企業一把手董事長的關注下，各個業務部門對進行數字化轉型的重視程度有了良好的改善。除此之外，集團的信息技術團隊在工作過程中也十分注重與具體業務負責人和企業總經理之間的溝通，了解他們業務過程中的實際問題，利用數字化的手段幫忙解決，讓他們切實地感受到數字化系統所帶來的效益提升。

    轉型雖然痛苦，但的確有著實實在在的收益。在看到數字化試點項目對于生產效率提升的切實收益后，業務部門也開始自發主動地思考自己的業務單元該如何進行數字化的調整。吳濤表示，山鷹國際經過兩三年大規模的信息化建設，企業的高管和員工已經轉變了對企業做數字化的認識，現在集團各個業務部門進行數字化轉型的積極性極高，需求呈井噴狀態，自己團隊的資源已經開始不夠用，需要對所有的需求進行整理排出優先級來分別實現。

    造紙工業是一個能源消耗量高的行業，在原料管理和生產加工等環節也會產生一定的污染。數字化的手段除了幫助企業降低成本、提高效率之外，還大大降低了企業的能源消耗，幫助實現綠色生產。尤其是在原材料環節的信息化和自動化改造效果明顯，能夠把原料的能耗降低一半。此外，山鷹集團一方面注重提高從原料端到生產計劃端的協調性，將庫存保持在比較低的水平。另一方面，也在整個生產環節消耗最大的電能上建設光伏及儲能的數字化電廠的解決方案，力圖從這一方面發力將整個生產線上對能源的消耗降低10%。山鷹國際還啟動了“綠盒子”計劃，從包括廢紙零排放回收、原紙多功能應用、包裝個性化服務等方面多角度打造全面的生態型造紙產業鏈。

    吳濤坦言，山鷹國際的數字化建設還處于非常初級的階段，現在主要進行的是整個業務流程的標準化。將隨著時間過程一個個建立起來的生產基地和國內外并購的企業放到一個標準化的平臺上統一協作。之后，山鷹國際的目標是全面實現智能化。將自動化生產線上傳感器產生的零星的數據集中起來，進行數據的挖掘和分析，進一步優化生產工藝和業務流程。未來三年，山鷹國際將借助產業風口及其全產業鏈、全球化布局優勢，全力進行數字化建設，打造經濟效益與社會責任并舉的“再生資源—造紙—包裝聯動”的商業模式，重塑造紙這一傳統工業產業。